一、日资企业在华投资所面临文化冲突的具体表现　　（一）在员工的激励和晋升方面，日本企业做的还很欠缺 首先来看员工的晋升，在日资企业中盛行论资排辈，晋升往往是看员工的资历，职位一旦确定就很少有变化，所以员工的晋升机会很少，并且部长职位以上几乎全是日本人，所以很多中国员工，在日资企业中工作几年，积累一定工作经验后往往选择跳槽。据统计，日企中国员工离职率为24.5%，主动流失率是被动流失率的2.7倍；而欧美企业相比离职率只有18.8%，主动离职率是被动离职的1.06倍；其次来看薪资，在华日企中国员工的薪资明显较低，日企一般员工薪资相当于欧美企业的80%，部门负责人的工资只相当于欧美企业的一半，并且工资涨得很慢；再次来看日资企业的奖励政策，由于缺少具体的评价指标和工作定量，它的奖励非常少，这就严重挫伤了中国员工的积极性，有鉴于此，在物质奖励方面，可以采用奖金、分红、分给股份等方式，实行个人能力、成绩、水平直接与工资，奖励挂钩的政策；在精神奖励方面，可以采取奖状、证书、评定优秀员工、光荣榜、提供休闲、度假、旅游机会，由于中国人很重视精神层面的东西，往往很看重这些，如能适当采用，应能起到很好多效果。　　（二）在企业的管理方面，给人缺乏规矩感 由于日本人不善于利用“性恶论”为管理依据，不愿意用惩罚的方法对员工进行管理，因此企业不会对赏罚与劳动细则规定的十分具体，这就导致他们处理事情往往比较感性化，给人以缺乏规矩之感。而这恰恰与中国的管理方式相悖；在中国，企业会对赏罚和相应的劳动细则规定的十分具体，让员工知道什么可以做，什么不能做，怎么做会得到奖励，怎么做又会受到惩罚，这种方式虽然有利于管理，但缺乏灵活性，又给人以僵化之感。在日式的管理中，因缺少奖励挫伤了员工的工作积极性，因缺少惩罚措施，又使得很多懒散但善于做表面文章的人钻了空子，一旦被发现又想尽办法推卸责任。做错了事情没受到惩罚又使他们心存侥幸，进而加强恶习，对企业的长期发展是很不利的。因此，日企可以借鉴一下中国式的管理方式，有效的融合二者的长处，采取有制度但又灵活的方式来管理中国员工。　　（三）在对员工的信任缺乏 由于日资企业对中国员工缺乏信任，往往采取技术保密的方式、并不传授真正技术。中国员工只能做些事务性的和低端技术类的工作，而高端技术的工作往往有日本人亲自来做；一些重要的职位也大都有日本人来担任。这就严重挫伤了中国员工的工作积极性，不会把企业当做自己的事业来做，没有大家庭的感觉，中国有句话叫“用人不疑，疑人不用”，既然选择了让我为你工作，就要量我的能力、水平给我适当的职位、薪资，让我全身心的为你服务，对我不信任，我就没有办法愉悦得为企业做贡献，因此，很多中国员工在企业里面混日子过，得过且过，当一天和尚撞一天钟；或者干脆选择跳槽走人，这对企业发展造成的无形损失是极为严重的。　　（四）在工作和休息时间的安排上，让人感到身心疲惫，生活质量下降，缺乏安全感 由于日本人把履行义务规定为人生的最高责任；坚强的意志是他们最为称颂的美德，而职业上的责任又是其“份内的情义”，所以他们大都有“工作狂”的倾向，在正常的工作时间之外，又往往占用空闲和周末时间进行加班，企业的管理者晚上常常要工作到很晚。当然，日本人也需要娱乐休闲，但这只是为了更好地工作，更好地尽到人生责任。他们认为幸福只是一种消遣，如果把追求幸福当作人生的目的，那是不道德的。这与大多数中国人追求幸福的生活；喜欢安逸、轻松休闲的生活方式以及劳逸结合的工作、学习观念是相悖的，所以很多在日本企业工作的中国员工常感到身心疲惫，生活质量下降，缺乏幸福感。　　（五）在交际方式上，中国人的传统文化注重感情，强调人际关系；而日本的文化往往是暧昧和含蓄的 所以在“社会的人情导向”纬度上，中国的得分比较高，而日本人则很低。日本人善于压制自我，而不善于表达自我；善于牺牲自我，而不善于伸张自我，但是，在城市化、国际化的时代，这种交际方式是不适应大环境的，需要有所改变，尤其在同异文化的交往时，更应该尝试新的交际方式。在日本的管理模式中，也常常是缺乏人情味、比较冷漠的，例如，丰田公司就推行“稳定、高效、少人情味儿”的案板模式，这就往往使得中国人感到不舒服，因为中国人很讲“义气”，对待朋友、同事的态度是非常热情的，我们对待朋友的最高境界就是为了朋友可以两肋插刀，不惜一切，你的事情就是我的事情。所以在办事情时往往会托朋友关系、家庭关系，因为这样办事会顺利一些，而在日本，一切都是事先安排好的，你只要规规矩矩办好就是了。